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三只松鼠创始人章燎原:创业不难,守业才叫难

发表日期:2018-12-21 | 来源 :恩歌自然网 | 点击数: 次 收听:
 

编辑 | 陈芳

这一年,我最大的焦虑就是,突然觉得创业不难,守业才叫难。

创业有勇气、热情和激情,再加上红利就可以了。创业期也不焦虑,因为失败也没有关系,反正一无所有。守业失败面对的是,已经有的东西变成没有,这个“没有”还不是个人的“没有”,要对员工负责,对社会负责,对所有人的期待负责。

我经常失眠,过去一两年更严重,只能借酒催眠。一般晚上7点回家,边吃饭边喝红酒,再放松一会,如果1点还睡不着就再喝半瓶。我不太习惯跟别人废话,一般靠自己悟,将手机设成免打扰模式。

我觉得七年是一个周期,两年傻子期,五年红利期,最主要就是创业红利结束之后的转型期,身处在这个环节当中,很多企业家都有可能会犯错。不过,犯错并不重要,因为没有人有先见之明,一家企业或者一个CEO最大的能力应该是认错、知错、改错的能力。

不增长很可怕

我们销售额从2017年9月开始停止增长,一直延续到双十一和年货节,这是一件非常可怕的事情。

对于我们来说,不增长就意味着下降。三只松鼠线上占比大,而互联网的降低是断崖式的,不像线下的增和跌都是慢慢的。因为线上流量是动态的,线下的终端相对固定,不可能一夜之间没了。

现代商业环境最核心的关键词是速度和时间,获取更多的时间,才能扛住对手的进攻。三只松鼠上线第一年双十一就做到淘宝第一,这样才能撬动所有的资源,跟竞争对手拉开差距,暂时赚不赚钱无所谓。

现在对手变了,我们面对的不再是淘品牌,而是旺旺、达利园这样200亿体量的企业。它们研究好电商,线上线下融合优势很大。我们要争取时间,迅速跑到200亿以上,比它大之后,就不害怕。

对于增长停滞,一直到今年5月,我们内部都觉得是负面新闻导致的。现在回想起来,它只是个导火索,其实如果企业、品牌产品没有问题,它不会有这么长远的影响。事实上,公司很早就有隐患,但我们没有意识到严重性。因为增长能掩盖一切问题,不增长,问题就浮现出来了。

我们曾把自己定位为零售商,一个综合品类的、自有品牌的零售商。我们主动承认不能把单品做的很好,应该横向做大宽度,什么好卖我们卖什么,而且比别人上的更快。我们增长停滞的时候,发起内部叫T9战略的行动,搞9个爆款,最快的速度上新;还提出“all in” 面包蛋糕品类,一下子上了50款。

既然企业定位为零售商,就要扩充渠道。以前我们很拽,连天猫超市刚开时都没进,因为量太小。后来我们一度任何渠道都不放过,好像东西卖不掉一样,一个月几十万的社交电商渠道也跑进去,线下分销几万元的订单都接。我很不喜欢,这有失我们的品位。

三只松鼠最早以坚果切入,当时在线上没有成熟的坚果品牌,我们填补了空白,所以赢得了市场。2015年5月,我们从坚果扩张进入零食领域,这没错,如果三只松鼠只做坚果,我们很可能早就被吞并,或者最多只有三四十亿的规模,因为坚果类的流量池不够大。

刚做零食时,我们一开始只精选了20款新品,但走到2017年,我们的拓展速度过快了,对单款产品的打造不够极致,包括创意、包装、选品都不成熟,在有限流量下,反而稀释流量。

我们经历过流量红利很多的年代,也见过同期的淘品牌崛起和没落。网上竞争很惨烈,流量经济终归是流量经济,网上的人在不断变化,不像线下有店,别人抢不走。大量淘品牌在窗口期结束前,没有快速在产品上发力,也没有做出品牌性,抓住用户心智。

当线下品牌反应过来,大举进入线上渠道,他们就销声匿迹了。现在休闲零食品牌也更加重视电商,尤其伴随线上线下相结合,他们的优势也凸显出来。

核心竞争力是什么?

今年7月底,我在思考,企业的本质应该是创新,推动事物的发展,而三只松鼠电子商务做得好,只算模式创新,没有产品创新,我们很大程度上只是把别人的东西拿来换个样子去卖。

就消费者为什么喜欢三只松鼠我们做了调研,第一,产品好;第二,用户体验好,好吃好玩,这是三只松鼠的核心能力。我们的销售之所以不理想,不一定是我们退步了,而是消费者的需求在进步。

销售停滞,归根结底是因为人口红利消失,由增量市场转变成存量市场。存量市场也有生意做,但对产品和用户体验的要求更高。

想清楚之后,我花了两个周左右拜访了二十多家供应链企业。跑了一圈后,又发现了一个重大的问题:中国很多企业以前不知道创新,尤其是腰部的,5到10个亿的食品企业,过去几年都在卖老品;今年不约而同有一点苗头,他们向我展示自己的新品。

过去整个中国休闲零食行业都过得挺好,国内经济大盘在增长,零食销量也在上升。不管企业大小,几年的或者几十年的,我们都犯过一样的错误。他们过去几年都增长不好,没有把产品创新看得很重要,而是想办法招商、做渠道,也没有很大增长。

我们马上要砍掉一款小方蛋糕,它卖得也很好,但是每个蛋糕店都有。销量可以牺牲掉,在存量市场当中不能盲目地相信销量,有些规模叫流量规模,有些品牌叫流量品牌。我们要上一些抹茶风味的,口味淡,时尚人群喜欢,可能很少一部分人群喜欢,但是他们会记住这种风味,下次会再来买,因为别处没有。

创新可以帮助我们和其他巨头形成差异化。如今我们蛋糕面包品类增长很快,三个月销售额达到7000万元,这个品类原有市场上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和达利园等6个月长保品牌。我们怎样才能闯出自己的一片天地?我们做45天的。因为网上购买的场景是一箱一箱的买。

虽然三只松鼠企业基因偏营销,但我对于创新的理解是,创新的本质是各个要素的重组,并且极大突出独特性。创新不一定是从无到有的创新,也可以是把各个要素重新组合,把独特点放到最大。

创新加上营销思维,我会搞出很多好玩的产品。比如,我主导做的“小瓶果”,只是把每日坚果从袋装换成了瓶装,上线第一天卖了18万件。不要小看包装的改变,它带来了场景的切换。

以业务结果为导向

过去,大家都说三只松鼠的企业文化搞得好,但我后来发现,我们过于放大它的作用,忽略了利益导向。价值观在创业初期很重要,到中期业务应该起主导作用。

去年底,我们开始试行小微经营体,到今年3月全公司都切换成该模式,放权给小的业务代理人,激发员工的主观动能。

但是,结果并没有想象的美好,3月销售额同比下滑5%,这是我们历史上第一次负增长,接下来4月和5月也几乎没有增长,5月我们又把它取消了。

我反思过,小微经营体模式成立的前提是,个体具备独立经营能力,但如果农民不会拿锄头干活,田分给他就荒了。

在这之后,我们将员工薪酬整体提高40%,大力引进了很多研发、IT技术、销售等方面的人才,有阿里巴巴的、麦德龙、宝洁等大公司五到十年工作经验的人。

以前我们不怎么用外部人才,三只松鼠过去偏向自己培养,我喜欢树人。

早期不引进外部力量没错,因为电商作为新工具,行业内没有成熟人才,子弟兵更好。但是,当切换到另外一个赛道之后,所对应的竞争对手不一样,人才培养速度跟不上企业的发展速度,就需要借助外力。

今年我们在南京建立了办公点,因为总部芜湖交通网络不发达,而南京可以直通杭州、上海,外地人才上班方便。就这样,三只松鼠由封闭的或者区域化的组织,变成一个全国化的组织。

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